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Les cent yeux du géant Argos

En août dernier, l’université de Chicago a publié un indicateur mesurant l’incertitude de politique économique(1) entre 1997 et 2019 dans les plus grands pays du monde. Le résultat est clair : le niveau d’incertitude que nous vivons est historique, cinq fois plus élevé qu’entre 1997 et 2015 et huit fois plus qu’entre 2013 et 2015… Or, 2015, c’était hier, n’est-ce pas ? Oui, mais il y a eu le Brexit, Trump, l’Italie, la guerre commerciale… et tout le reste. Le monde a changé vite et nous (entendons les citoyens, les entreprises, les États, les banques centrales…) vivons donc désormais dans un environnement que l’incertain a envahi, bien plus qu’en 2009. Or, cela impacte notre façon de ressentir, de penser, d’agir, de décider.

L’incertitude crée des distorsions de perception que la psychologie a largement documentées. Des réflexes de peur d’une part, de refus du changement et d’attentisme, avec l’espoir d’une normalisation. Des attitudes négatives d’autre part, en surévaluant la probabilité des scénarios extrêmes. Ou encore, une volatilité de jugement, face à chaque nouvelle angoissante, qui conduit à surréagir au court terme. L’incertitude fait peur ; la peur est puissante ; elle fait douter ou fuir, et elle radicalise les comportements.

 

Bien sûr, c’est un climat propice aux effets d’influence, dans un monde devenu « liquide(2) », encombré par les informations de la Toile. En finance, cela veut dire volatilité, prime de risque, prise de risque, valeur refuge, mais aussi changement des « fonctions de préférence », qui régissent nos décisions (un exemple : les banques centrales ont-elles intégré, ou pas, les distorsions liées à la politique dans leurs fonctions de réaction ?). En économie, cela veut dire peu d’investissement, de l’épargne de précaution, et moins de croissance potentielle.

 

Tout cela nous conduit à un prérequis de méthode, essentiel pour penser et décider en phase d’incertitude. Posons, par principe, l’idée que nos analyses sont faussées par les effets de perception (pour ceux d’entre vous qui n’en sont pas convaincus, c’est le moment de commander des ouvrages d’économie comportementale(3) !).

 

Reste une question : pourquoi le niveau d’incertitude est-il si élevé ? Des événements politiques, il y en a toujours eu. Certes, il y a Trump et ses tweets… Mais ça ne suffit pas. Attention, d’ailleurs, aux effets de loupe sur Trump, qui oblitèrent la réflexion. L’incertitude est liée à plusieurs raisons, qui s’interpénètrent, et révèlent ce que les événements ont en commun.

 

La première raison, c’est que le cycle politique qui se déploie dans le monde, déstructure les scènes politiques traditionnelles. Cela rend la prévision difficile, avec un morcellement électoral, des majorités courtes et la formation de coalitions improbables, qui ne correspondent plus forcément à des votes de classe sociale, mais à des votes de rejet, pro ou anti-populismes. Ils peuvent réunir des gens de milieux différents et Hannah Arendt(4) avait bien analysé ces agrégations instables, logées dans le vide ouvert par la défiance vis-à-vis des partis traditionnels.

 

La deuxième raison est qu’Internet a modifié la nature du Politique, favorisant les insurrections(5), la contagion et les outsiders (il a été démontré que les réseaux sociaux donnent une prime aux nouveaux entrants). De même, la polarisation des opinions publiques rend les électeurs moins sensibles à l’économie et plus réceptifs aux émotions, qui sont puissantes politiquement. Mais un homme en colère n’est pas facile à mettre en équation… Enfin, cette polarisation est attisée par l’orientation actuelle des débats sur la question des valeurs. Les États-Unis sont traversés par cela, au point que les politologues se demandent si ce pays est encore gouvernable, avec deux moitiés de population qui se détestent, et des partis qui ne trouvent plus de compromis.

 

La troisième raison est plus profonde, située juste derrière cette polarisation : que ce soit les printemps des peuples qui se poursuivent, les strong men, ou les bouleversements géopolitiques, tout cela parle de la même chose. Une crise des modèles, du sens, et des certitudes (ce mot agaçant de paradigme !).

 

Nous le savons tous : « le récit collectif a changé(6) ». Nous vivons un temps de ruptures multiples. Ce que les militaires, en spécialistes des crises, appellent la crise des fondements(7). Crise de la démocratie(8), qui n’a pas respecté ses promesses d’égalité ; crise du modèle libéral, qui a produit une agglomération de richesses dans certains lieux, et un appauvrissement dans d’autres ; crise démographique et crise des ressources – horizon bouché par l’anthropocène(9) ; crise de l’hégémonie américaine.

 

Il ne s’agit donc pas d’une crise de gouvernement mais d’une crise de régime(10). Et cela se manifeste par des événements « de rupture » qui expliquent l’incertitude structurelle. De fait, la rupture est impossible à anticiper, nous précisent les militaires comme les médecins (rupture d’anévrisme), car elle rompt avec l’environnement et les scénarios habituels. Plus précisément même, elle rompt l’environnement…

 

Par ailleurs, elle apparaît « hors système » (choc exogène, disent les agences de notation !), ce qui est une vue de l’esprit, car elle se construit à l’intérieur du système, mais on ne la voit pas. Elle naît d’une maturation de facteurs « multiples et enchevêtrés(11) » (économie, sociétal, démographie, croyances collectives, faits techniques…). Les ruptures sont des vérités qui ne se font jour qu’avec le temps, « décantées(12) » par les sociétés, de la même façon que les individus découvrent qu’ils peuvent avoir changé sans l’avoir remarqué. Pensée ruminée, dit Nietzsche. Ou ce que François Jullien appelle la seconde vie, le principe chinois de transformation silencieuse des choses et des êtres. La rupture n’est donc pas opposée à la transition.

 

En conclusion, comment doit-on penser les temps de rupture ? Nous avons vu qu’il fallait poser l’hypothèse de principe de nos propres points aveugles. Mais «pour penser la rupture, il faut surtout penser librement, c’est-à-dire s’extirper de la pensée dominante et du conformisme intellectuel »(13). Il faut donc s’ouvrir à des scénarios multiples, innovants, qui nous paraissent parfois hors du champ du possible. En somme, il faut adopter les cent yeux du géant Argos, chargé par Héra de surveiller l’une des ex-maîtresses de son volage Zeus…

 

Mais, la bonne nouvelle cependant, c’est que les temps de rupture sont aussi des temps de réinvention.

 

Tania Sollogoub - Tania.SOLLOGOUB@credit-agricole-sa.fr

 

 

(1)  S.J. Davis, Rising Policy Uncertainty, , 2019 http://faculty.chicagobooth.edu/steven.davis/
(2)  Zygmunt Bauman, Liquid Times: Living in an Age of Uncertainty, Polity press, 2007
(3)  Richard. H. Thaler, Misbehaving - Les découvertes de l’économie comportementale, Seuil, 2018
(4)  Hannah Arendt, Les origines du totalitarisme, 1951
(5)  Pierre Rosanvallon, La contre-démocratie. La politique à l’âge de la défiance, Seuil, 2006
(6)  Alessandro Baricco, The Game, Gallimard, 2019.
(7)  Général Lucien Poirier, La crise des fondements, Economica, 1994
(8)  Chantal Delsol, La démocratie dans l’adversité, Éditions du Cerf, 2019
(9)  Atlas de l’Anthropocène, Atelier de cartographie de Sciences Po, 2019
(10) Yascha Mounk, Le peuple contre la démocratie, L’Observatoire, 2018
(11) LCL Olivier Entraygues (dir.), La Rupture stratégique, Étude de l’IRSEM n°48,février 2017.
(12) François Jullien, Une seconde vie, 2017/ Les transformations silencieuses, 2009, Grasset Une fissuration profonde, faisant soudain « lever un nouveau possible conduisant à un basculement ».
(13) Voir 10

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